Uvođenje sustava otvorenih inovacija i kontroling

Važno je razlučiti dva odvojena procesa; proces uvođenja sustava otvorenih inovacija, od procesa provođenja inovacijskih praksi, dakle kada je sustav već uveden i proces formiran. Uvođenje sustava otvorenih inovacija u organizaciju vjerojatno je među najsloženijim organizacijskim poduhvatima jer uključuje proizvode organizacijskog ponašanja u smislu procesa, proizvoda i usluga, te organizacijsku kulturu i percepciju zaposlenih kao važne katalizatore za nastajanje i održivost inovacijskih procesa. Otvorene inovacije također uključuju širok krug unutarnjih i vanjskih dionika. Za kontroling je uvođenje ovakvog sustava strateški proces za čije su oblikovanje i praćenje potrebne brojne kompetencije kao i suradnja među poslovnim jedinicama. Uvođenje sustava implicira organizacijsku intervenciju fokusiranu na organizacijsku kulturu.  Zbog toga, osim izazova dizajna i metrike za proces inovacija, kontroling se suočava sa izazovom metrike i u područjima organizacijske kulture i percepcije zaposlenih koje predstavljaju ključne elemente uvođenja i održivosti sustava otvorenih inovacija.

Uvod

Kontroling je opisan na mnogo različitih načina, no ne postoji jasan konsenzus vezan uz definiciju ovog termina. Prema International Group of Controlling (IGC), funkcija kontrolinga obuhvaća dizajniranje i praćenje procesa određivanja ciljeva, planiranja i kontrole što kontroling čini suodgovornim za dosizanje ciljeva organizacije. Kontroling tako osigurava transparentnost u provođenju procesa i strategija, holistički pristup izvještavanju koji obuhvaća cijelu organizaciju, ima ulogu u moderiranju i planiranju kontrolnih procesa te savjetnika pri donošenja odluka (Controling Wiki, 2018). Kraće, kontroling ima funkciju planiranja, analize, izvještavanja i savjetovanja u provođenju poslovnih procesa.  Ovako složena uloga može obuhvatiti operativnu razinu postavljanja ciljeva, planiranja i kontrole na srednji ili kratki rok, ili stratešku razinu planiranja, testiranja, implementacije i nadziranja strategija organizacije (Vuko, i Ojvan, 2013).  Važnost i utjecaj kontroling funkcije ovisan je i o dimenziji organizacije, pa tako funkcionalna cjelina kontrolinga postoji u 96% kompanija koje zapošljavaju više od 1000 zaposlenih, 51% kod onih koje zapošljavaju 100-500, no samo u 5%  onih koji zapošljavaju do 100 zaposlenih (Osmanagić Benedik, 2004: 43).

Kada velike organizacije suočene potrebom da reagiraju na nove tržišne odnose  restrukturiraju poslovne procese ili uvode nove poslovne prakse, kontroling postaje važan partner u provođenju promjena na strateškoj razini. Primjer takve poslovne prakse, koja postaje sve važnija za opstanak kompanija na suvremenim tržištima su prakse inoviranja, i često inicijalno nisu dio organizacijske strategije (Džanić, 2018). Uvođenje ovakvih praksi u veliku organizaciju iziskuje pomno planiranje novih procesa, identifikaciju dionika u organizaciji, planiranje i upravljanje promjenom, kao i razvoj metrike koja će omogućiti praćenje  uspjeha uvođenja i kasnijeg provođenja ciljane prakse. Suvremeni sustav inoviranja je otvoren, te osim unutarnjih dionika uključuje i sve one izvore znanja koji su dostupni i izvan organizacije, i zovemo ga sustavom Otvorenih inovacija (Chesborough, 2003). Pošto zaposlenici interpretiraju, odlučuju i implementiraju praksu otvorenih inovacija (West, i Bogers, 2017), njihova percepcija o tim praksama kao i  organizacijska kultura postaju važne dimenzije dizajna, planiranja i kontrole. Sam proces uvođenja sustava inovacija, pruža neprocjenjiv uvid u to, što je važno za kasnije provođenje procesa inovacija, te kakva je metrika neophodna kada se ovakav sustav gradi.

Kako je i holistička i strateška, uloga kontrolinga zadire u sve opisane dimenzije, te postaje važan čimbenik na strateškoj i kasnije operativnoj razini provođenja procesa inovacija. Stoga je važno da metrika koja može relevantno indicirati stanje i održivost sustava inoviranja bude  zasnovana na razini procesa inoviranja (organizacijsko ponašanje), no i ostalih relevantnih obilježja organizacijske kulture i percepcije zaposlenih (Džanić, 2018). Ovo implicira uključivanje širokog kruga dionika iz organizacije, postavljanje potpuno novih organizacijskih ciljeva, korištenje različitih socijalnih tehnologija motivacije i uključivanja zaposlenih u procese, te mjerenje manifestacija organizacijske kulture i percepcije.

Uvođenje sustava otvorenih inovacija

Važno je razlučiti dva odvojena procesa; proces uvođenja sustava otvorenih inovacija, te tranzicije u organizaciju koja provodi otvorene inovacije, od procesa provođenja inovacijskih praksi, dakle kada je sustav već uveden i proces je formiran (Huizingh, 2011). Zamislimo organizaciju koja je do sada koristila isključivo neke interne sektore i poslovne jedinice da generiraju ideje, predlažu promjene i razvijaju proizvode, kako se mijenja u organizaciju koja surađuje efikasno i transparentno sa vanjskim dionicima, traži nove ideje na tržištu, tolerira greške u razvojnim projektima, sa ciljem da uspješno inovira. Da li je moguće bez pripreme provesti ovu tranziciju i promijeniti se? Koliko je važna faza uvođenja procesa?

Vrlo često organizacije preskaču prvu fazu, postavljaju procese kao da je organizacija već spremna za provođenje, ali zaboravljaju postaviti metriku koja omogućuje pravilno planiranje i praćenje procesa, te inicijalnu prilagodbu organizacije na promjenu.

Često u praksi možemo vidjeti kako zaposleni ne sudjeluju u procesu inoviranja, ne daju ideje niti žele sudjelovati u nečemu što je izvan opisa posla. Na koji način može kontroling pomoći u izgradnji ovako složenog sustava?

Začarani krug – Mislimo li da smo inovativni?

Postaviti procese u organizaciji je ponekad teže nego što mislimo. Naš prirodni otpor promjenama, ponekad i negativan stav prema zadanim ciljevima, ili stav o našoj organizaciji postaju sve važniji parametri za planiranje promjena i održivosti procesa u organizaciji. Zato je važno znati što zaposleni, najvažniji dionici procesa, misle o tome koliko je naša organizacija inovativna, kakvi su naši procesi, da li su naši proizvodi inovativni i konkurentni? Gibson (1979) kaže da je percepcija održavanje kontakta sa okolinom, a time i najkraći put do ponašanja, koje nam nije privlačno ili koje želimo. Stoga, kada management percipira agregirane proizvode naše organizacije (naši proizvodi ili usluge) kao nedovoljno dobre za tržište, tada nastaje nezadovoljstvo (percepcija) koje vodi prema intervenciji. Ova je intervencija redovito usmjerena prema organizacijskoj kulturi, a svrha joj je u konačnici stvoriti bolje proizvode koji su konkurentniji na tržištu. Dakle, naša organizacija-primjer, mijenja ponašanje i organizacijsku kulturu sa točno određenom svrhom, uvođenja sustava otvorenih inovacija, te stvaranja nove konkurentne pozicije na tržištu. U tom smislu potrebno je uskladiti percepciju zaposlenih sa percepcijom managementa. Ovo je svakako pitanje leadership-a, i radi se o strateškom pristupu koji omogućuje da buduće dosegnute promjene postanu održive. Osigurati promjenu percepcije i kasnije održavanje ove promjene, mjerljiva je aktivnost. U velikim organizacijama, korištenjem posebnih upitnika usmjerenih na mjerenje percepcije zaposlenih i managementa o inovacijskoj sposobnosti vlastite organizacije, moguće je utvrditi početno i dosegnuto stanje percepcije. Na osnovi početnog stanja moguće je pravilno dizajnirati intervenciju u organizaciju, osmisliti načine mijenjanja organizacijske kulture te dizajnirati proces za inoviranje koji će biti prihvaćen u organizaciji i osigurati provođenje ciljanih praksi. Isti upitnik služi i za kasniju kontrolu i održavanje sustava (Kantoci, Džanić i Bogers, 2017).

Slika 1: Ilustracija odnosa između percepcije, organizacijskog ponašanja i organizacijske kulture (krugovi), te dimenzija ovih koncepata (četvrokut)

Uvođenje sustava otvorenih inovacija

Izvor: Džanić, 2018, p 16.

Intervencija u organizacijsku kulturu

Organizacijska intervencija planirana ovako sustavno, investicija je koja ima za svrhu pozitivnu promjenu percepcije te posljedično efektivno uvođenje inovacijske prakse. Intervencija je specifična za pojedinu organizaciju, te može ciljati na promjene u različitim aspektima organizacijske kulture,  čije su manifestacije neposredno mjerljive kroz pojavu „soft“ elemenata (heroji, simboli i rituali, Hofstede et al. (1990)), nestajanje otpora u suradnji sa dionicima (elementi organizacijske kulture u ponašanju), te posredno promjena ciljane percepcije.

U našoj organizaciji-primjeru, tako smo utvrdili da je realizirana serija događanja kao što su dani inovacija, hackatoni, brojne edukacije, osnovani su formalni i neformalni timovi, te je povećana suradnja i broj sastanaka između sektora i poslovnih jedinica.  Ovo je ključan dio procesa, jer je osigurana suradnja između Istraživanja i razvoja, HR, Marketinga, Proizvodnje no i svih ostalih. Koordinirano su svi unutarnji dionici skicirali proces te su omogućili sudjelovanje vanjskih i unutarnjih dionika u generiranju ideja, transparentan proces, sustav nagrađivanja i provođenja projekata.

Proces inoviranja je tako prenesen na cijelu organizaciju, na mjerljiv i transparentan način, te ga je moguće pratiti, predviđati preventivne i korektivne radnje te prilagođavati organizaciji i njenim potrebama.

KPI i promjene organizacijskog ponašanja

Sveobuhvatan i holistički pristup poslovnim procesima, osigurava i značajne promjene organizacijskog ponašanja. Ove promjene su vidljive u posve novim proizvodima, odnosu prema znanju (novi patenti, investiranje u start up, formiranje spin off trvtke itd.), povećanom sudjelovanju zaposlenih u inovacijskim procesima. Otvaranje organizacije je u našoj organizaciji-primjeru uključivalo je i lokalnu zajednicu, te lokalno sveučilište sa kojima je osnovana spin-off  kompanija sa svrhom istraživanja naprednih tehnologija, formirana je mreža internacionalnih suradničkih kompanija i instituta, pokrenute su investicije u strateške projekte i zaštitu intelektualnog vlasništva. Interni izvori znanja su stimulirani novčano i nenovčano, te je mjerljiv broj projekata financiran i rezultati komercijalizirani.

Sve nabrojano nije postojalo u organizaciji prije promjene, no postalo je novi standard koji ovisi o ravnoteži tri opisana koncepta, percepciji, organizacijskom ponašanju i organizacijskoj kulturi. Za razliku od tradicionalnog pristupa organizaciji koji je zasnovan na mjerljivom organizacijskom ponašanju, uvođenje percepcije i organizacijske kulture u metriku i intervenciju može uroditi značajnim promjenama u ponašanju organizacije te donijeti nove, do sada neviđene proizvode ili usluge, te ohrabriti organizaciju na otkrivanje novih poslovnih modela.

Zaključak

Uvođenje novih i složenih poslovnih procesa i praksi predstavlja sve češći izazov za organizaciju.  Upravljanje ovakvim promjenama iziskuje holistički i multidisciplinarni pristup. Dosezanja ciljeva promjene ali i osiguranje održivosti postavljenog sustava često su po svojim dimenzijama vrlo složene i strateške operacije koje zahtijevaju upravljanje resursima na nov način. Ovo implicira ulogu kontrolinga u stvaranju i održavanju sustava poznavanjem različitih kompetencija iz područja financija, organizacije, socijalne psihologije, tehnologije, poslovnog planiranja i slično. Također, ovo znači i aktivnu suradnju kontrolinga sa svim relevantnim poslovnim jedinicama u trenutku stvaranja sustava otvorenih inovacija. Uvođenje sustava otvorenih inovacija tako predstavlja mogućnost testiranja i učenja u kojem organizacija postavlja procese i kontrolne mehanizme koje će kasnije efektivno primjenjivati. Uvođenje sustava otvorenih inovacija vjerojatno je među najsloženijim organizacijskim poduhvatima jer uključuje gotovo sve unutarnje i širok krug vanjskih dionika, te predstavlja platformu za testiranje kako konvencionalnih tako i manje uobičajenih metoda i metrika koje za uzvrat pružaju organizaciji potpuno novu informaciju o trenutnoj i budućoj konkurentnoj poziciji i dugoročnoj održivosti. Tako je moguće osim organizacijskog ponašanja koje tradicionalno predstavlja područje za razvoj metrike, uvesti i nove koncepte koji uključuju do sada zanemarenu percepciju i organizacijsku kulturu.  Dimenzije ovih koncepata moguće je pretočiti u vrijedne indikatore koji mogu služiti dizajnu i razvoju, te praćenju procesa na bitno efikasniji način nego kada su uključeni samo indikatori organizacijskog ponašanja.

U takvim, strateškim  procesima kontroling predstavlja važnu funkciju organizacije, koja može moderirati i sudjelovati u dizajniranju procesa uvođenja sustava otvorenih inovacija.

Literatura

  1. Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
  2. Controlling Wiki, dostupno na: https://www.controlling-wiki.com/en/index.php/Mission_statement_for_controllers, pristupljeno 31.5.2016
  3. Džanić, E., (2018). Organisational Culture and Open Innovation the Case of a Large Food Processing Company, Doctoral dissertation, IEDC Bled.
  4. Hofstede, G., Neuijen, D., Ohayv, D., & Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative- Science Ouarterlv. 35. 286-316.
  5. Huizingh, E. K. (2011). Open innovation: State of the art and future perspectives. Technovation, 31(1), 2-9.
  6. Kantoci, D., Džanić, E. and Bogers, M. (2018) ‘From ‘big data’ to ‘smart data’: algorithm for cross-evaluation as a novel method for large-scale survey analysis’, Int. J. Transitions and Innovation Systems, Vol. 6, No. 1, pp.24–47.
  7. Osmanagić Bedenik, N. (2007), „Komparativna analiza prakse kontrolinga u Hrvatskoj“, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta, 5, pp. 361-386.
  8. Vuko, T., & Ojvan, I. (2013). Controlling and business efficiency. Croatian Operational Research Review, 4(1), 44-52.
  9. West, J., & Bogers, M. (2017). Open innovation: current status and research opportunities. Innovation, 19(1), 43-50.
Dr. Emir Džanić

Dr. Emir Džanić

Stručnjak za otvorene inovacije i organizacijsku kulturu