Postavljenje ključnih pokazatelja poslovanja (KPI) u procesima inoviranja

U suvremenoj organizaciji, inoviranje je ključno za održavanje konkurentne prednosti. Modeli inoviranja koje susrećemo u praksi su organizacijski i operativno sve kompleksniji. Model Otvorenih inovacija zbog sve bržeg i otvorenijeg protoka znanja postaje gotovo jedini izbor organizacijama za adresiranje sve većih tržišnih zahtjeva. Vrijednost je ovog modela u holističkom pristupu organizaciji i okolini a nedostatak složenost u postavljanju ključnih pokazatelja poslovanja. U ovom ću tekstu objasniti osnovne procese modela Otvorenih inovacija te potaknuti razmišljanje o kompleksnosti kontrole.   

Inovacije i KPI

Često se spotičemo o mnoge različite definicije pojma inovacija. Ovu riječ uglavnom koristimo da opišemo put od ideje prema komercijalizaciji i tržištu, barem kada govorimo o organizacijama (kompanijama) koje djeluju na tim tržištima. Za razumijevanje pojma inovacija, potrebno je razumjeti ključne elemente koji nastaju u  kompleksnom i dinamičkom okruženju u kojem se organizacija nalazi. Stoga, poslovne odluke nije moguće donijeti bez istovremenog razumijevanja dva osnovna elementa; tehnoloških i tržišnih prilika. Promjene u ovim elementima potiču promjene u proizvodima i uslugama koje kompanija nudi (inovacija) ali i one unutar same organizacije.

U prvom slučaju, kada se radi o promjenama na proizvodima i uslugama, kompanije sve učinkovitije i brže vrše akviziciju informacija te kreiraju znanje koje postaje važan resurs i osnova za stvaranje konkurentne prednosti upravo na razini novih proizvoda i usluga. Tome je tako jer ovo znanje omogućuje da novi proizvodi i usluge odgovaraju na zahtjeve tržišta bitno preciznije te da omogućavaju dodavanje novih vrijednosti. Tako pojam znanja postaje važan za određivanje pojma inovacije.  

Uslijed pritiska tržišta, i promjena u načinu prihvaćanja i korištenja informacija i znanja, kompanije se posljedično prilagođavaju organizacijsko ponašanje kroz promjenu organizacije, ali i organizacijske kulture. Ovime i pojam organizacije postaje važan za određivanje pojma inovacije.  

Inovacije proizvoda i usluga su eksploatirane u okviru postojećeg poslovnog modela kompanija. Ona znanja koja nije moguće koristiti u okviru vlastitog poslovnog modela, kompanije nude trećima na tržištu čiji poslovni model podržava eksploataciju takvih znanja. Ipak, ponekad, nova znanja omogućuju otkrivanje novih poslovnih modela za kompaniju, no to će biti tema za neki drugi članak o inoviranju poslovnih modela. Ovime i okolina kompanije i pojam poslovnog modela postaju važni za definiranje pojma inovacija.

Konačno, inovacije o kojima ću pisati možemo definirati kao kontrolirani proces inoviranja zasnovan na upravljanju protokom znanja kroz organizacijske granice (u organizaciju i iz organizacije) korištenjem materijalnih i nematerijalnih mehanizama u skladu sa poslovnim modelom (Chesbrough and Bogers, 2014). Kako se radi o modelu koji uključuje organizaciju i njenu okolinu, zovemo ga modelom Otvorenih inovacija. U usporedbi sa klasičnim (zatvorenim) modelom inoviranja koji implicira korištenje samo unutarnje baze znanja i oslanjanje na vlastite eksperte, ovaj model je bitno složeniji.

Za određivanje ključnih pokazatelja poslovanja (KPI) za Otvorene inovacije, biti će važno odrediti indikatore koji su u skladu sa definicijom ovog modela.

Otvorene i zatvorene inovacije

Najbolji ljudi ne rade za nas?

Već u fazi izbora između korištenja vanjskih i unutarnjih izvora znanja, postavlja se pitanje, koliko je vanjskih resursa potrebno za optimalno inoviranje?  Zatvoreni model inoviranja uključuje dominantno ili isključivo korištenje unutarnjih kapaciteta za istraživanje, razvoj i inovacije (IRI). Ovaj je sustav relativno jednostavno pratiti ukoliko se oslanja na funkcionalnu jedinicu Istraživanja i razvoja i slične poslovne jedinice kao što je Marketing u nekim industrijama. Iako praćenje indikatora uspjeha za inovacije nije problematično u ovako zatvorenom sustavu, takav sustav istovremeno ima bitna ograničenja u smislu kapaciteta za inoviranje. Tome je tako jer je protok znanja u zatvorenom sustavu sveden na ograničenu skupinu ljudi koja se bavi inovacijama. Drugim riječima, u određenom trenutku, kada ciljevi organizacije nadiđu sposobnosti IRI odjela u kompaniji, management shvati da najbolji ljudi za rješavanje specifičnih IRI izazova vjerojatno nisu naši zaposlenici.

Treba li ukinuti vlastiti R&D?

Koliko god se činilo da zatvoreni sustav istraživanja i razvoja svojim ograničenjima ugrožava inovaciju u organizaciji, sposobnost organizacije da inovira u dobroj mjeri ovisi upravo o postojanju dobro organiziranog i efikasnog istraživačko razvojnog mehanizma. Pokazalo se da korištenje vanjskih kapaciteta za istraživanje, razvoj i inovacije  može imati negativan utjecaj na inovacijsku sposobnost kompanije ako je pretjerano korišten u odnosu na unutarnji IRI  (Berchicci, 2013). Upravo je zato važno da organizacija ostvari optimalnu ravnotežu u korištenju vanjskih i unutarnjih resursa. Otvaranje prema vanjskim izvorima tako donosi mogućnosti, proizvode i usluge koje u slučaju oslanjanja na samo unutarnje kapacitete ne bi bile moguće, a postojanje unutarnjeg IRI osigurava sposobnost da se ove prilike i ostvare.

Slika 1. Utjecaj vanjskog IRI na inovativni učinak kompanije

Postavljenje ključnih pokazatelja poslovanja u procesima inoviranja

Izvor: Prilagođeno, Berchicci, 2013

Kada uprava kompanije donese odluku o intenzivnom razvoju novih proizvoda ili usluga za postojeća ili nova tržišta, redovito će se susresti sa izazovom kapaciteta i mogućnosti vlastitog IRI u odnosu na postavljene ciljeve. Ovo će istovremeno značiti uvođenje novih procesa inoviranja koji će nužno uključiti i vanjsku bazu znanja i dionike koje organizacija do tada nije uključivala. Nova praksa (Otvorenih inovacija) zahtijeva i nove poslovne procese pa time i nove KPI.

Indikatori Otvorenih inovacija

Proces Otvorenih inovacija

Proces otvorenih inovacija uključuje dva odvojena procesa; outside-in (izvana) koji podrazumijeva da iz vanjske baze znanja aktivnostima tehnološkog izviđanja znanje ulazi u organizaciju i inside-out (iznutra) proces kojim se osigurava da znanje koje je generirano u organizaciji bude putem licenciranja ponuđeno tržištima drugih kompanija ili da kroz tehnološki spin-off adresira nova tržišta. Kroz inside-out proces, kompanija može amortizirati trošak nastao outside-in (izvana) procesom ili internim razvojem za one inovacije koje ne odgovaraju postojećem tržištu.

Slika 2. Ilustracija modela Otvorenih inovacija

Postavljenje ključnih pokazatelja poslovanja u procesima inoviranja

Izvor: Prilagođeno, Chesbrough, 2003.

Proces Otvorenih inovacija uključuje postavljanje KPI se na razini Uprava kroz određivanje i harmoniziranje OI ciljeva za tri procesa (Chesbrough, 2003, 2013):

  • Tehnološko izviđanje – akvizicija znanja iz okoline
  • In-house (interni) razvoj  – razvoj i upravljanje unutarnjim i akviriranim znanjem
  • Inside-out (iznutra) – ponuda vlastitog znanja u fazi istraživanja ili razvoja drugim kompanijama.

Tehnološko izviđanje (scouting)

Iz perspektive vanjske okoline kompanije, izvori znanja su kupci, dobavljači, sveučilišta, instituti, konzultanti, pa čak i konkurenti. Oni čine eko sustav iz kojega je moguće crpsti nove ideje, tehnologije i rješenja za komercijalizaciju. Da bi organizacija efikasno koristila ove izvore koji su izvan njenih granica, mora razviti nove kompetencije kao što je tehnološko izviđanje (technology scouting), adaptirati strateško planiranje te razviti politike upravljanja znanjem. Na ovim potrebama, mogućnostima i izvorima, izgrađen je model Otvorenih inovacija.

Slika 3. Proces tehnološkog pretraživanja u okviru modela Otvorenih inovacija

Postavljenje ključnih pokazatelja poslovanja u procesima inoviranja

Izvor: prilagođeno, Slowinski, 2004

U fazi uvođenja, potrebno je izgraditi multifunkcionalni tim koji je sposoban djelovati kroz sve faze razvoja proizvoda izuzev komercijalizacije kao i kroz sve relevantne funkcije organizacije.

Za efektivno funkcioniranje ovakav tim zahtjeva set alata koji uključuju raspolaganje intelektualnim vlasništvom, sustav NDA (povjerljivost), razvijenu mrežu vanjskih dionika u području tehnologija od interesa, pristup ekosustavu, mogućnost predlaganja i prezentiranja akvizicija te praćenje inovacijskih projekata do komercijalizacije. Postavljanje KPI na ovom dijelu procesa vrlo je složeno i specifično za svaku organizaciju.

In-house (interni) razvoj  

Ovo je dio razvoja koji je karakterističan za tradicionalno inoviranje, no kada je u sklopu Otvorenih inovacija, mijenja se u nekim elementima. R&D i Marketing odjeli ostaju centralno mjesto upravljanja inovativnim projektima i postaju važna veza razvoja i komercijalizacije.

Ovi odjeli postaju važna točka apsorpcije akviriranog znanja i projekata te interni savjetnici za postavljanje novih OI ciljeva. Tako se i njihova funkcija mijenja u odnosu na klasičan model inoviranja.

Inside-out (iznutra)

IRI projekti postaju sve riskantniji s obzirom na ishod koji ne mora nužno biti uspješan iz perspektive komercijalizacije. Tako se primjerice neki projekti ne uklapaju u poslovni model kompanije iako su tehnološki uspješni. Ovakvi projekti, odnosno znanje koje je proizašlo iz njih moguće je ponuditi kompanijama na tržištu čiji ih poslovni model podržava.  Upravo na ovoj razini otvara se moguća suradnja i sa konkurentima ili kompanijama u sektoru koje su zainteresirane za licenciranje (primjer je razmjena tehnologija motora između BMW i Toyota kompanija isl.). Osnovni KPI je uspješnost u licenciranju vlastitog intelektualnog vlasništva u skladu sa strategijom kompanije. Ovime se osigurava povrat na investiciju u R&D koja u klasičnom sustavu upravljanja inovacijama nije postojala.

U slučaju tehnološkog spin-off kompanija, izdvajanje razvojnih projekata iz kompanija je vrlo učinkovit način da se zaobiđu prepreke organizacijske kulture ali istovremeno zadrži pristup resursima kompanije majke.  U velikim organizacijama ovo je važan mehanizam za razvoj strateških projekata koji mogu otvoriti nova tržišta. Primjer je tvrtka Ciba Vision koja je 70tih (Christensen, 2013) prošlog stoljeća izdvojila razvojni projekt za očne leće i uspješno održala konkurentnu prednost na tržištu. U ovom se slučaju radi o strateškim ciljevima kojima kompanije dugoročno adresiraju tržišta.

Vlasništvo nad ovim procesom uglavnom imaju isti timovi koji se bave i tehnološkim pretraživanjem.  

Kako postaviti ključne pokazatelje poslovanja (KPI) u procesima inoviranja

Modeli i procesi inoviranja sve su složeniji. Posebno kada se radi o procesu Otvorenih inovacija, složenost kontrole i određivanje važnih pokazatelja je ključna za održivost ovakvog modela.  Kao što je prikazano, radi se o holističkom, sveobuhvatnom i kompleksnom pristupu organizaciji koji bez dobro određenih i nadziranih pokazatelja može nestati jer ovisi o suradnji mnogih dionika, kako unutarnjih tako i vanjskih. Za dobre se tehnološke skaute kaže da imaju odlične privatne socijalne mreže koje koriste za dosezanje rješenja. Razvojem komunikacijskih tehnologija, razvijeni su digitalni servisi koji mogu dijelom zamijeniti profesionalce i osigurati bolju metriku uspješnosti. Danas uspješno sustav Otvorenih inovacija uvodi i kontrolira sve veći broj velikih kompanija iz različitih industrija, Coca Cola, Pepsi, Swarovski, BMW, Henkel, pa čak i u vojnoj industriji Thales. Usprkos kompleksnosti uspostava sustava Otvorenih inovacija više nije izbor.

Literatura

  1. Berchicci, L. (2013.) Towards an open R & D system: Internal R & D investment, external knowledge acquisition and innovative performance, 42, 117–127.
  2. Chesbrough, H. (2003.) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
  3. Chesbrough, H. and Bogers, M., (2014.) Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation. SSRN Scholarly Paper ID 2427233. Social Science Research Network, Rochester, NY.
  4. Slowinski, G. (2004). Reinventing corporate growth. Gladstone. NJ: Alliance Management Press.

 

Dr. Emir Džanić

Dr. Emir Džanić

Stručnjak za otvorene inovacije i organizacijsku kulturu