Pametni stvaraju zone inoviranja

Stvaranje zone inoviranja u organizaciji upućuje na tektonske promjene u kulturi neke organizacije kojom se ona priprema na zrelu transformaciju. Zona inoviranja predstavlja prostor podrške kreativnoj snazi organizacije; on pak može biti virtualan, stvaran ili, najbolje, kombiniran. Važno je naglasiti kako je smisao zone inoviranja njena otvorenost za sve radnike, kojima se omogućava podrška od startne ideje do zajedničkog razvoja prototipa i mogućih inovacija.

Pametni stvaraju zone inoviranja

Svjedoci smo drastičnih promjena u društvu i svi na određeni način prolazimo digitalnu transformaciju. Stvari se često čine jednostavnijima nego što su u praksi, a kočničari se nerijetko kriju u našim uvjerenjima i zastarjelim poslovnim praksama. Suočeni s brzinom kojom se promjene događaju, gotovo svakodnevno preispitujemo vlastite poslovne modele i sagledavamo možemo li upotrebom digitalnih tehnologija pospješiti svoje unutarnje procese i organizaciju te odnose prema svijetu.

Svjesni smo i toga da digitalna transformacija ima svoj put, specifičan za svaku organizaciju, te da je na tom putu iznimno važna pravilna organizacijska kultura, i to ponajprije ona koja potiče kreativnost, inovativnost, kritičko promišljanje, transpa- rentnost i kolaboraciju. Upravo takva organizacijska kultura bit će pravi temelj digitalnoj transformaciji; omogućit će svoj silini digitalne tehnologije da nađe svoje puteve te zasja u punom sjaju, ne samo unutar organizacije već i u odnosu organizacije prema svijetu.

Umjetna inteligencija, robotika i slični sustavi sve više preuzimaju poslove koji su rutinski, algoritamski i logični, te će svake godine postotak takvih poslova rasti (Svjetski ekonomski forum 2018).

INOVATIVNA KULTURA

Kako je svrha robota da preuzimaju proceduralne poslove, one algoritamski predvidljive, na nama ostaje razvijanje onih osobina koje su svojstvene samo ljudima. Stoga je vrlo važno da se na vrijeme pobrinemo za vlastitu budućnost te da u organizacijama počnemo stvarati kulturu koja će omogućiti razvoj kreativnih i konceptualnih vještina, upravo onih koje nas razlikuju od robota. Razvijanje kompetencija timskog rada, kritičkog promišljanja i kreativnog rada ključno je za razvoj inovativne kulture. Od mnoštva dostupnih informacija važno nam je prepoznati i stvoriti novo znanje, a kritičkim promišljanjem etički djelovati te kreirati nova, inovativnija rješenja za budućnost.

Zanimljivo je da upravo o takvim heurističkim poslovima ovisi razvoj suvremenoga gospodarstva. Disruptivni poslovni modeli kojima svjedočimo očiti su rezultat novih koncepata nastalih spajanjem kreativnosti i naprednih tehnologija. Konzultantska tvrtka McKinsey procjenjuje da se u SAD-u 30 posto radnih mjesta odnosi na algoritamske, a 70 posto na heurističke (Bradford C. Johnson, J. Manyka, Lareina A. Yee, The next revolution in interaction, McKinsey Quarterly 4, 2005.).

Na osobnoj razini transformacija ide najbrže; svakodnevno skidamo različite aplikacije, već odavno kupujemo online, a putem društvenih mreža razmje- njujemo i gradimo nove ideje. Naše su se prakse i naša očekivanja u društvu i na poslu izmijenili. Svjedoci smo da poslovi u 21. stoljeću postaju sve kompleksniji. Upravo stoga, kada se radi o kreativnim, empatičnim i konceptualnim poslovima, koji ne podliježu rutini, razmišljamo o okružju koje će navedene vještine najbolje stimulirati i razvijati. Razvoj takvih kompetencija s razlogom je područje našega najvećeg izazova u današnjem poslovnom svijetu.

Spajanje ljudske kreativnosti i kritičkog promišljanja u korištenju novih tehnologija i dostu- pnih podataka za stvaranje novih koncepata može rezultirati neslućenim poslovnim modelima. Mogućnosti su beskrajne, a naše su prakse poticanja i njegovanja kreativnosti i inovativnosti u organizacijama još uvijek prilično zastarjele, te se često susrećemo s nepodudaranjem onoga što znanost o tome danas zna i što poslovni svijet čini. Nedostaju nam kompetencije kritičkog promišljanja i rješavanja problema, kognitivne fleksibilnosti, inovativnosti i kreativnosti, sistemskog i dizajnerskog promišljanja itd. (Business Roundtable, 2017). Pokazuju to i istraživanja. No, čak i da u organizaciji, ili na tržištu rada, pronađemo osobe s upravo takvim kompetencijama, izazov je stvoriti okruženje koje će podržati njihov daljnji razvoj. Danas se pitamo kako stvoriti organizacijsku kulturu koja će omogućiti oslobađanje i njegovanje kreativnog i inovativnog u nama.

PRAVILNA MOTIVACIJA

Kada govorimo o motivaciji za stvaranje kreativnog i inovativnoga radnog okruženja, može nam se dogoditi da se susretnemo s vlastitim ograničenjem te da u škrinji poznatih nam alata osjetimo nedostatak onih uistinu djelotvornih. Naš poslovni sustav motiviranja radnika, koji se godinama gradio uglavnom oko vanjskih motivatora, ovdje bi mogao zakazati. Možemo li nekoga platiti da bude inovativan? Ili da srčano surađuje na otkrivanju i razvoju novih koncepata?

Niz znanstvenih istraživanja o ljudskom ponašanju pokazuje nam put. Još je profesor Harry F. Harlow davne 1949. u eksperimentu o učenju s osam rezus-majmuna otvorio zanimljiva pitanja povezana s teorijom motivacije, gdje su znatno bolja postignuća ostvarena bez vanjskih poticaja, isključivo bazirana na izvođenju zadatka kao nagradi samoj po sebi. U posljednjih pola stoljeća provedeno je mnoštvo eksperimenata s temom motivacije za rješavanje kreativnih i konceptualnih izazova. Znanost se danas slaže u tome da uvođenje vanjskih nagrada može biti djelotvorno samo na kraće staze, štoviše, može suziti fokus i oslabiti dugoročnu motivaciju. Znanstvenik Edward Deci tvrdi da ljudi imaju “urođenu sposobnost za sve što je novo i izazovno, za širenje i uporabu svojih potencijala, za istraživanje i učenje”. Međutim, ovaj intrinzični (unutarnji) poriv znatno je osjetljiviji nego što se čini; potrebno mu je odgovarajuće okruženje da bi preživio. Postoji niz socijalnih tehnologija koje nam mogu pomoći u stvaranju dinamične zone inoviranja u organizaciji, te mogu poslužiti kao dobra podloga za buduću digitalizaciju procesa.

Stvaranje zone inoviranja u organizaciji upućuje na tektonske promjene u kulturi neke organizacije kojom se ona priprema na zrelu transformaciju. Zona inoviranja predstavlja prostor podrške kreativnoj snazi organizacije; on pak može biti virtualan, stvaran ili, najbolje, kombiniran. Važno je naglasiti kako je smisao zone inoviranja njena otvorenost za sve radnike, kojima se omogućava podrška od startne ideje do zajedničkog razvoja prototipa i mogućih inovacija.

Kako bi zona inoviranja uistinu zaživjela, potrebno je misliti na nekoliko važnih detalja. Pravilna motivacija svaako je ključni element zdrave inovativne kulture u organizaciji. Vjerojatno nam je jasno da metoda“mrkve i batine” ovdje ne djeluje, te iako smo je ugradili u sve pore poslovanja i na njoj izgradili sustave u kojima danas radimo, u ovom slučaju mo- rat ćemo je zamijeniti učinkovitijim modelom. Često nismo svjesni da motivatori po načelu “mrkve i batine” imaju upravo suprotan učinak od želje da se u radnicima probudi strast za stvaranjem novih vrijednosti. O tome je dosta pisao Daniel H. Pink, jedan od najutjecajnijih filozofa menadžmenta u svijetu.

U organizacijama je sve više generacija odraslih na internetu, čija se percepcija svijeta i očekivanja drastično razlikuju od generacije npr. baby-boomersa. Iako svi ljudi, bez obzira na dob, imaju urođenu potrebu za radom, stvaranjem i igrom, način koji pokreće i motivira generacije Y i Z bitno je drukčiji. Njih neće usrećiti kutija za ideje koja je simbol toga da or- ganizacija, eto, ima uređen sustav upravljanja idejama i inovacijama. Da se razumijemo, nema ništa loše u kutiji za ideje, koja predstavlja svojevrsni sinonim za model upravljanja idejama u organizacijama kakve poznajemo, no ona je odavno prestala biti učinkovita – na neki je način prerasla samu sebe. Drugim riječima, u kutiji nema akcije, nema kolaboracije; ubačene ideje u kutiju ne mogu komunicirati s drugim idejama, vlasnici ideja ne mogu ih međusobno lajkati, ubacivati se u timove, nadopunjavati, kritički komentirati, zajednički graditi nove ideje.

A upravo je ta kolaboracija jedna od ključnih snaga digitalnog društva. Ona nam omogućuje susrete naizgled nespojivih umova, a iz tih susreta mogu se stvoriti neke sasvim nove ideje i moguće inovacije. Vrijednost kolaboracije nije nužno ostvariva samo putem digitalnih tehnologija, iako upravo tehnologija ovdje nudi neslućene mogućnosti.

Ako se odlučimo za stvaranje zone inoviranja u organizaciji, morat ćemo pokazati svoje umijeće intrinzičnog motiviranja. Primjerice, stav “nagradimo li neku aktivnost, bit će učestalija; kaznimo li je, bit će je manje” ovdje neće djelovati. Isto tako, poznati nam mehanizmi za podizanje motivacije ovdje bi je čak mogli i smanjiti. Baš kao što su psiholozi M. Lepper i D. Greene još osamdesetih godina prošlog stoljeća nizom eksperimenata otkrili da ekstrinzične nagrade, napose one uvjetovane, mogu ugasiti unutarnji poriv za kreativnošću. Nitko ne može osporiti vrijednost vanjskih nagrada, koje su nam važne i imaju svoje mjesto, no znanost nas upozorava na to da je, primjerice, za motivaciju kreativnosti mnogo bolje koristiti model “sad – kada”, nego “ako – onda”. Na nama je da pronađemo svoju mjeru i održivu ravnotežu u skladu s postojećom kulturom, kao i onom kojoj težimo.

Pritom nemojmo podcijeniti imuni sustav organizacije koja će se, paradoksalno, iako želi promjene, promjenama protiviti, ponajprije čuvarima sustava koje je izgradila. Bitno je naglasiti da se tu radi o nadogradnji zdrave baze koja se sastoji od primjerenih i poštenih plaća, dnevnica, beneficija i sl. Zato nam treba biti važno da unutar organizacije osiguramo zaseban prostor (stvaran ili virtualan) za svoju supkulturu inovatora u kojem će vrijediti malo drukčija pravila. Neke organizacije, poput Googlea, doskočile su takvim problemima, legalno omogućavajući svojim radnicima da 20 posto vremena slobodno provode u zoni inoviranja, radeći na razvoju novih ideja.

GEJMIFIKACIJA PROCESA

Na određeni način zona inoviranja predstavlja naš iskorak u organizacijskom upravljanju ljudima. U zoni inoviranja dovodimo u pitanje neke osnovne pretpostavke. Dopuštamo radnicima da se igraju, da griješe, da rješavaju naše izazove na drukčiji način.

Ako želimo u radnicima probuditi visoku intrinzičnu motivaciju koja će rezultirati njihovom pojačanom angažiranošću, morat ćemo razmisliti o elementima poput: uvođenja višeg stupnja autonomije, razvoja izvrsnosti u nečemu što ima smisla, izražavanju jasne svrhe te o razvoju kolaboracije. Ovo su sve jaki pokretači naše želje za uključivanjem, no u praksi su, nažalost, još uvijek premalo uključeni. Koliko ćemo omogućiti radnicima da se i sami razvijaju njihovim uključivanjem u zone inoviranja, toliko ćemo, čini se, biti uspješni. Izvrsnost je prirodna ljudska težnja te iako zahtijeva trud i srčanost, svaki korak daje nam unutarnji osjećaj pomaka i zadovoljstva. Upravo je to onaj poseban osjećaj koji se često javlja kod gejmera te ih pokreće na jedinstveni način. Industrija igranja računalnih igara jedna je od prvih ovladala umijećem unutarnje motivacije. Primijetit ćete da igrači satima rješavaju izazove i pritom se dobro osjećaju, štoviše, nerijetko i plaćaju ne bi li dobili tu mogućnost. U stanju su satima i satima rješavati izazove s kojima su suočeni ne bi li dosegli upravo taj unutarnji užitak vlastitog razvoja i pomicanja unutarnjih granica.

Sve to želimo i u poslu. Izazova nam ne nedostaje, a ipak, sve nas je osupnulo Gallupovo izvješće iz 2013. o postotcima naše angažiranosti na poslu.

Danas sve više tvrtki gejmificira svoje procese na različite načine, najčešće softverskim rješenjima, mobilnim aplikacijama u kojima se inoviranje svodi na oblik zajedničke korporativne igre. U takvim sustavima nema nagrada i kazna, a mehanizmima bodova, bedževa, razina, postupnoga kretanja kroz izazove i sl. postiže se znatno veća angažiranost radnika te lojalnost kod potrošača. Stur- bucks, IBM, Microsoft, Coca-Cola, Cis- co, Lego – samo su neki od njih.

Niz različitih socijalno-digitalnih tehnologija može nam pomoći u kreiranju aktivnosti kojima ćemo utjecati na željenu angažiranost zaposlenika u zoni inoviranja. Gejmifikacija predstavlja korištenje elemenata igranja u poslovnom kontekstu, kako bismo ostvarili bolje poslovne rezultate većom angažiranošću radnika, a može biti iznimno koristan alat u podršci zone inoviranja. Možemo je koristiti na razne načine; od kreiranja cijelog procesa upravljanja idejama do samo nekih dijelova. Gejmifikacija također ima svoja pravila koja je važno poštovati kako bi stvar imala smisla i bila dugoročno motivirajuća. Pravilno oda- brana estetika, dinamika i mehanika gejmifikacije bitno će utjecati na uspješnost sustava. Čini se da je gejming-industrija jedna od prvih iskoristila znanstvena istraživanja o tome kako ljude držati u “flowu” te kako pažljivom kombinacijom svih elemenata utjecati na naše unutarnje porive.

Umijeće postavljanja i gradacija u kreiranju izazova, posebno su važni jer o tome često ovisi angažman radnika u zoni inoviranja. Interni hakatoni mogu biti zanimljiv alat, posebno ako se kombiniraju s još nekim tehnikama poput storytellinga ili design-thinkinga.

Igra je ozbiljna stvar i ako nemamo predrasude i prihvatimo činjenicu da posao može biti istovremeno i zabavan, možemo se ugodno iznenaditi postignutim rezultatima. I na kraju, zaključimo da digitalna transformacija ne nastaje slučajno, već je svjesna odluka uprave da stvori novu kulturu. Nakon takve odluke pred ljudskim potencijalima nalazi se izazov stva- ranja kolektivne ambicije za promjenama. Pravilnim sustavom motiviranja i izgradnje zone inoviranja možemo prepoznati i ojačati unutarnje snage te ih rabiti za vlastitu transformaciju.

Baš kao što smart gradovi danas nastoje maksimalno koristiti tehnologiju i potencijale svih građana, tako i smart tvrtke pronalaze nove sustave motiviranja i angažiranja radnika za jačanje svojih vrijednosti i opstanak u nikada kompleksnijem i nesigurnijem poslovnom okruženju.

Snježana Šlabek

Snježana Šlabek

Stručnjakinja za upravljanje znanjem, idejama i inovacijama zaposlenika